کوچینگ و منتورینگ می تواند رویکردهای موثری برای توسعه کارکنان باشد. محبوبیت هر دو افزایش یافته است، به طوری که بسیاری از کارفرمایان از آنها برای افزایش مهارت ها، دانش و عملکرد افراد خود در مورد مهارت ها و اهداف خاص استفاده می کنند. این مقاله اطلاعاتی تعریفی از کوچینگ و منتورینگ ارائه می‌دهد و بین این دو تمایز قائل می‌شود و بر نیاز به پیوند با استراتژی کلی یادگیری و توسعه تأکید می‌کند. این به افرادی که معمولاً مسئول کوچینگ و منتورینگ هستند، اعم از داخلی و خارجی سازمان، و چگونگی توسعه فرهنگ کوچینگ می پردازد.
کوچینگ و منتورینگ چیست؟
کوچینگ و منتورینگ رویکردهای توسعه ای هستند که مبتنی بر استفاده از مکالمات یک به یک برای افزایش مهارت ها، دانش یا عملکرد کاری یک فرد هستند. می توان بین کوچینگ و منتورینگ تمایز قائل شد، اگرچه این دو اصطلاح اغلب به جای یکدیگر استفاده می شوند.
کوچینگ چیست؟
هدف کوچینگ تولید عملکرد بهینه و بهبود در محل کار است. بر مهارت ها و اهداف خاص تمرکز دارد و همچنین ممکن است بر ویژگی های شخصی فرد مانند تعامل اجتماعی یا اعتماد به نفس تأثیر بگذارد. این فرآیند معمولاً برای یک دوره زمانی مشخص به طول می انجامد یا اساس یک سبک مدیریت مداوم را تشکیل می دهد.
اگرچه تعاریف متنوعی وجود دارد، اما اصول کلی مربیگری در سازمان ها مورد توافق قرار گرفته است:
این اساساً یک شکل غیر دستورالعملی از توسعه است که بر بهبود عملکرد و توسعه یک فرد متمرکز است. عوامل شخصی ممکن است شامل شوند اما تاکید بر عملکرد در کار است.
فعالیت های کوچینگ هم اهداف سازمانی و هم اهداف فردی دارند تا افراد نقاط قوت و زمینه های توسعه خود را ارزیابی کنند.
این یک فعالیت ماهرانه است که باید توسط کسانی که در مهارت های مربیگری آموزش دیده اند ارائه شود.
منتورینگ چیست؟
منتورینگ در محل کار رابطه ای را توصیف می کند که در آن یک همکار با تجربه تر دانش بیشتر خود را برای حمایت از رشد یک فرد بی تجربه به اشتراک می گذارد. این مهارت‌ها به مهارت‌های پرسش، گوش دادن، شفاف‌سازی و چارچوب‌بندی مجدد که با کوچینگ مرتبط است، می‌پردازد.
یک تمایز کلیدی کوچینگ و منتورینگ این است که روابط منتورینگ نسبت به کوچ طولانی‌مدت است. در یک سناریوی برنامه‌ریزی جانشین پروری، ممکن است یک مدیر مالی منطقه‌ای توسط یک همتای سطح گروه در یک دوره طولانی راهنمایی شود تا رویکردی مناسب برای تعامل با هیئت مدیره، ارائه به تحلیل‌گران و بودجه‌های چالش برانگیز ایجاد کند.
روابط منتورینگ زمانی بهتر عمل می کند که فراتر از رویکرد دستوری یک همکار ارشد «به او بگوید که چگونه است» حرکت کنند. یک رابطه آموزشی مؤثر جایی است که فرصت‌های یادگیری برای هر دو شرکت‌کننده وجود دارد و به اشتراک‌گذاری و یادگیری مشترک تشویق می‌شود.
برنامه های کوچینگ و منتورینگ
گزارش یادگیری ما در محل کار نشان می‌دهد که تیم‌های تحقیق و توسعه به برنامه‌های مربیگری و راهنمایی به عنوان یک اولویت نگاه می‌کنند و در حال بررسی این هستند که چگونه ابزارهای دیجیتال می‌توانند به این امر کمک کنند. طراحی و مدیریت برنامه های کوچینگ و منتورینگ بخش کلیدی حوزه دانش تخصصی است.
اهداف ارائه برنامه های کوچینگ و منتورینگ در محل کار عبارتند از:
- کمک به مدیریت عملکرد
- آماده سازی و حمایت از از طریق تغییر.
- حمایت از یادگیری و توسعه خودراهبر.
- به اشتراک گذاری منابع انتخاب شده
اگرچه برنامه‌های کوچینگ و منتورینگ در سازمان‌ها گسترده است، اما باید در موارد زیر شفاف‌سازی شود:
- بهترین روش برای مدیریت ذینفعان
- زمانی که کوچینگ مداخله مناسبی برای عملکرد ضعیف است (یا نیست).
- نحوه کار موثر با یک کوچ
در حالی که برخی از سازمان‌ها مربیان خارجی یا کوچ را استخدام می‌کنند، به‌ویژه زمانی که منتورها افرادی در موقعیت‌های بسیار ارشد هستند، کوچ ها نیز می‌توانند گران باشند. معمولاً از منتورهای خط انتظار می رود که به صورت داخلی با ظرفیت مربیگری همتا در محل کار فعالیت کنند.
ایجاد فرهنگ کوچینگ و منتورینگ
در نظر گرفتن طیف وسیعی از “مراحل” که توسط بافت سازمانی هدایت می شوند، مهم است. این موارد حداقل شامل موارد زیر خواهد بود:
- استراتژی و اولویت های سازمان چیست؟
- چگونه خود را در موقعیت قرار می دهد؟
- چه کسی از کوچینگ و منتورینگ حمایت می کند؟
هنگامی که به این موارد پرداخته شد، پزشکان می‌توانند روی جنبه‌های عملی کار از طریق اینکه چه کسی کوچینگ را ارائه می‌دهد و نحوه اجرای آن تمرکز کنند.
چه کسی کوچینگ و منتورینگ را در سازمان ها ارائه می دهد؟
کوچینگ ممکن است توسط اعضای کارکنان یا مربیان خارجی ارائه شود. یافته‌های حاصل از بررسی‌های یادگیری و مهارت‌های کاری ما نشان می‌دهد که مدیران خط به احتمال زیاد مسئولیت اصلی ارائه مربی را بر عهده می‌گیرند.
اثربخشی مدیران به عنوان مربی
به طور معمول، سازمان ها از کوچینگ شغلی به عنوان یک فعالیت مدیریتی روزانه استفاده می کنند که در جلسات یک به یک و گفتگوهای عملکردی گنجانده شده است. موضوعی که اغلب مطرح می شود این است که با توجه به رابطه قدرت و نیاز به بی طرفی در رابطه مربیگری، مدیران چگونه می توانند کارکنان خود را به طور موثر مربی کنند.
نظارت و پشتیبانی کوچینگ
کوچینگ می تواند یک فعالیت چالش برانگیز برای مربیان داخلی و خارجی باشد. کسانی که درگیر کوچینگ هستند به فرصت های ساختاریافته ای نیاز دارند تا در مورد تمرین خود، چه در جلسات یک به یک یا گروهی، فکر کنند. چنین فرصت هایی می تواند پشتیبانی و کمک به مربیان باشد که به طور مستمر مهارت های خود را توسعه دهند و در عین حال به عنوان یک تضمین کیفیت مهم برای سازمان ها و منبع یادگیری سازمانی عمل کنند.
در جایی که ترکیبی از مسئولیت های مربیگری وجود دارد، اگر مربیان داخلی و خارجی ترتیبات نظارتی را به اشتراک بگذارند و فرصت هایی برای بحث در مورد مربیگری به طور کلی داشته باشند، می تواند مفید باشد. این امر مربیان خارجی را قادر می سازد تا به درک بهتری از سازمان برسند و دیدگاه های خود را از سازمان به اشتراک بگذارند.
همچنین ایجاد رهنمودهایی در مورد محرمانگی و جریان اطلاعات در مرحله اجرا برای ایجاد اعتماد بین فرد و مربی و همچنین سایر ذینفعان (به عنوان مثال، مدیران یا منابع انسانی) مهم است.
مهارت مربیگری به عنوان یک شریک تجاری
به طور فزاینده ای، از متخصصان منابع انسانی و تحقیق و توسعه که به عنوان شرکای تجاری کار می کنند، انتظار می رود که توانایی مربیگری را نشان دهند. این به ویژه به توانایی مربیگری رهبران کسب و کار برای کمک به آنها در شناسایی و حل چالش های تجاری مربوط می شود.
چه زمانی کوچینگ بهترین روش توسعه است؟
در نظر گرفتن اینکه چگونه کوچینگ با استراتژی های کلی یادگیری و توسعه مرتبط است، مهم است. گزارش یادگیری در محل کار ما نشان می دهد که مربیگری یکی از موثرترین رویکردها است. اگر به دنبال یک مربی کوچینگ حرفه ای در شیراز هستید حتما لیست کامل دوره کوچینگ های شیراز معتبر از سایت آموزشگاه های ایران را مشاهده نمایید.
با این حال، کوچینگ تنها یکی از طیفی از مداخلاتی است که سازمان ها می توانند برای رفع نیازهای شناسایی شده یادگیری و توسعه از آن استفاده کنند و راه حلی برای همه نیازهای توسعه نیست. شایستگی های آن باید در کنار سایر انواع مداخلات توسعه در نظر گرفته شود و تنها زمانی باید از آن استفاده کرد که به وضوح بهترین راه برای کمک به یادگیری و توسعه فرد باشد. ترجیحات کارمندان نیز نقشی دارد.
چند نمونه از موقعیت هایی که کوچینگ ابزار توسعه مناسبی است عبارتند از:
- کمک به کارشناسان فنی شایسته در توسعه مهارت‌های بین فردی بهتر، مانند رسیدگی به تعارض.
- حمایت از پتانسیل یک فرد و ارائه پشتیبانی شغلی.
- ایجاد دیدگاه استراتژیک تر پس از ارتقاء به یک نقش ارشد.
- مقابله با تأثیر تغییر بر نقش فرد.
همچنین مهم است که به یاد داشته باشید که گاهی اوقات ممکن است افراد به خوبی به مربیگری پاسخ ندهند. این ممکن است به این دلیل باشد که نیازهای رشدی آنها با نوع دیگری از مداخله برطرف می شود، بنابراین قبل از شروع مربیگری، سازمان ها باید “آمادگی” فرد را برای این رویکرد و انگیزه برای دستیابی به نتیجه مطلوب ارزیابی کنند.
کوچینگ و منتورینگ یک نوشداروی همیشگی نیست و گاهی اوقات بدون تفکر یا تأمل زیاد مورد استفاده قرار می گیرد. با مبتنی بودن بر شواهد، کوچینگ و منتورینگ می تواند هم برای افراد و هم برای سازمان ها موثرتر باشد.
منبع: www.cipd.org
